医院间有整合趋势，为什么要做整合？
据公开报道，美国梅奥诊所，床位仅1243张，不足郑大一附院十分之一，但其职工数量高达3.5万人，是郑大一附院的2.5倍。2019年，梅奥诊所整体营收138亿美元，是郑大一附院2021年水平的4倍以上。
而北医三院是委属委管医院，其门急诊量一直位居北京市前列。1997年，北医三院开始陆续探索第二门诊部、中央党校院区等分院区建设， 2013、2016年相继托管海淀医院、延庆医院后，北医三院联合二级医院和基层社区卫生服务中心组建大型医院集团，并不断发展壮大。北医三院集团以“大专科、小综合”的发展理念，分别构建了紧密型院区、紧密型社区卫生服务中心、半紧密型托管分院管理模式，积极探索医院集团发展路径。
医院间有整合趋势，不再是单纯扩大床位数、编制数、患者数，是面向政策、市场的新情况，努力做自适应、再发展。在保证财务可行可持续前提下，探索新发展内涵。比起新建医院风险，整合式的深度合作经营可以降低投产风险。借鉴国际经验，跨国药企、知名医疗机构早就司空见惯，持续在做类似的事情，分分合合有其必要，也见其成熟。且国际上的整合经验是不必须改弦更张，可以保留发挥被整合一方的品牌价值。通过整合，这些机构往往更加融入到政策改革，做更有力的市场响应。
国内一些医院间此时整合，偏向主动选择还是被动应付呢？笔者感触：仍以主动为多。在大多数整合情况里，总是“一强一弱”，且整合后短期内即实现总体更强。具体看：偏弱的一方被带动更强。当然，在承压或失败案例里将出现：整合后一段时间总体更弱，主要是偏弱的一方不可逆转地更弱。这种风险目前很有限，就像前面说的，医院是精英高地，且有前车之鉴，承压或失败的风险越大，就越不会贸然去做。或者说即便有少数情况盲目去做了，但失败会很快到来，行业将其沥清、撇去。
从大的方面看，国家、各地方在支持区域医疗中心建设；国企医院改制形成了巨型医疗集团；国内出现罕见但运行平稳的“宇宙第一医院”；
从小的方面看，区域医疗资源不平衡不充分仍然存在，分级诊疗、整合医疗推进效果有待进一步做实，区域市场发起医院整合动机较为丰富。
在医院间整合的成功案例、经营模式加持下，只要能把整合前后的一些风险、问题及时剥离、成功整治，整合对不同科室、业务发展都有利。
